由法國阿爾卡特電纜及部件業務的大部分機構改組而成的耐克森，繼承了阿爾卡特100多年專業生產電纜及相關系統的經驗，誕生之初就占據著世界電纜業三強之一的地位。據耐克森大中華及日本區總裁安道成介紹，耐克森2007年已經坐上了行業頭把交椅。但是這樣一家世界領先的企業在中國卻一直賠錢，直到2005年安道成上任。 

 　上任之初，安道成向他的老板打保票：三年內要實現盈虧平衡。對方的反應是：這難以令人置信。安道成說：2008年我們再談這個。

　“某些線纜并不是技術含量很高的產品”，安道成在接受《英才》記者專訪時說。和大多數非壟斷性行業一樣，一方面，國內線纜市場現在的產品品種滿足率已高達95%以上，且生產能力已大大超過了市場需求。另一方面，由于國家重視基礎設施建設，諸如城鄉電網的改造、通信網絡建設、用電設備的更新換代和節能化的要求等，又對線纜的品種和質量提出了更高的要求。 

　　耐克森不屑于參與低端線纜市場的競爭，它的主要產品是高等級海底電纜，通訊電纜，電力電纜、工業及建筑用電纜等。在這些領域，耐克森都處于世界領先地位。 

　　并不愿對前任總裁的工作作太多評價，安道成只是說，中國的勞動力如此便宜，耐克森在中國銷售的產品卻仍然從歐洲的工廠進口，這有點不可思議。 

　　安道成沒有讓自己的承諾落空，2007年結束的時候，耐克森在中國已經成為了一個賺錢的公司。對于如何做到的，他只是輕描淡寫地說了一句“努力工作”。 

　　“新官上任三把火”，安道成燒了四把。安道成的“第一把火”燒向了“節約成本”。到中國的前六個月，他嚴格控制支出，公司的每筆支出都要經過他簽字才行。

　　“第二把火”安道成燒向了員工。他在上任時對員工承諾要讓他們都成為行業中的明星。“我對線纜什么都不懂，但是懂得用人，當我說要讓員工成為明星時，我是認真的。”他的用人原則是“在員工取得成績時一定要給予獎勵，在遇到困難時則要給予鼓勵”。 

　　“我們找的是能夠‘嫁給我們’的人，不能是‘同床異夢’。”安道成用漢語說。 

　　“第三把火”燒向了公司文化。安道成出生在英國，15歲移民到澳大利亞，耐克森又是一家歐洲企業，但是他卻對歐洲式的比較教條、懶散的公司文化非常反感。他的自信在重新塑造公司文化的過程中表現得淋漓盡致。 

　　安道成為公司樹立的企業文化的核心是“can-do(能做)”。他從不說“問題(problem)”，而是說“尚未利用起來的機會(unsolvedopportunity)”。他總是能看到事情積極的一面，相信問題中肯定有很多尚未利用起來的機會。 

　　“第四把火”確切地說，是安道成促使耐克森集團在中國燒的。過去幾年中，耐克森在中國進行了大量投資、先后成立了耐克森(中國)線纜有限公司、耐克森(南寧)電纜有限公司，還對上海、天津的工廠進行了戰略布局調整。如今，耐克森在中國銷售的線纜已經有一半產自中國本地的工廠，這個比例還會越來越高。